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　　就在昨天，星巴克在年度股東會(huì)上宣布要認(rèn)真做午餐，計(jì)劃 5 年內(nèi)讓食品銷售額翻倍。嗯，聽(tīng)上去是不是更像麥當(dāng)勞了？

　　而麥當(dāng)勞其實(shí)也在去年底就打算重新打造麥咖啡品牌，升級(jí)咖啡機(jī)、推出低價(jià)咖啡等措施搶奪咖啡市場(chǎng)。目的自然也再明顯不過(guò)了。

　　不管怎么說(shuō)，他們已經(jīng)成為了事實(shí)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而在這些年里，星巴克到底比麥當(dāng)勞多做了什么、又做對(duì)了什么？

　　換句話說(shuō)，星巴克所代表的明星餐飲公司，和曾經(jīng)的麥當(dāng)勞相比，“進(jìn)化”出了什么技能？

　　麥當(dāng)勞靠的是特許經(jīng)營(yíng)，而星巴克的幾萬(wàn)家門(mén)店大多都是自營(yíng)

　　麥當(dāng)勞發(fā)家于一家只提供漢堡包、薯?xiàng)l和奶昔等幾種食物、運(yùn)營(yíng)效率卻極高的路邊小店，但真正讓其商業(yè)模式發(fā)揮最大價(jià)值、加速流動(dòng)到全美乃至全球市場(chǎng)的，是為其設(shè)計(jì)了“特許經(jīng)營(yíng)”擴(kuò)張模式的雷·克羅克。

　　目前全球麥當(dāng)勞餐廳中超過(guò) 80% 的門(mén)店都是特許經(jīng)營(yíng)，在其總部美國(guó)更是高達(dá) 90%。曾經(jīng)以直營(yíng)模式為主的麥當(dāng)勞中國(guó)，也在今年年初通過(guò)中信、凱雷的注資，轉(zhuǎn)為了特許經(jīng)營(yíng)。

　　特許經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：加盟者提供物業(yè)、負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)、保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流；品牌方則只需要輸出品牌和管理能力，就能坐收穩(wěn)定的銷售分成、以及越來(lái)越大的市場(chǎng)空間。但弊端同樣突出，在拓展生意的早期，最讓雷·克羅克頭疼的，就是如何確保所有特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店都能達(dá)到他提出的高標(biāo)準(zhǔn)。

　　但有一點(diǎn)是難以抗拒的——當(dāng)公司追求快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的時(shí)候。

　　而星巴克則放棄了特許經(jīng)營(yíng)模式，幾乎自主運(yùn)營(yíng)了所有門(mén)店。目前，在其全球近 3 萬(wàn)家門(mén)店中，以美國(guó)為代表的絕大多數(shù)門(mén)店都是品牌自營(yíng)，海外市場(chǎng)門(mén)店也喜歡采用本地合資公司的方式運(yùn)作。

　　麥當(dāng)勞美國(guó) 14000 個(gè)特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店背后大約有 300 個(gè)加盟商，最大的也只擁有 69 家門(mén)店。而星巴克美國(guó)的直營(yíng)店為 6764家。這無(wú)疑對(duì)品牌的運(yùn)營(yíng)管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求。

　　麥當(dāng)勞要買(mǎi)地，星巴克都是租賃，這讓自營(yíng)模式的星巴克同樣能夠快速擴(kuò)張

　　如果將這些年麥當(dāng)勞從特許經(jīng)營(yíng)商處獲得的營(yíng)收拆解來(lái)看，就能發(fā)現(xiàn)這家公司在業(yè)績(jī)下滑時(shí)，還能基本穩(wěn)定維持賺錢(qián)的秘訣：門(mén)店銷售額的分成、以及新加盟商繳納的初始加盟費(fèi)所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。

　　這是雷·克羅克在早期設(shè)計(jì)麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，就留下的一個(gè)獨(dú)到之處：為了加強(qiáng)控制權(quán)，所有門(mén)店所需要的土地物業(yè)，都要由麥當(dāng)勞總部出面收購(gòu)，再轉(zhuǎn)租給特許經(jīng)營(yíng)商，每年按略低于市場(chǎng)價(jià)的水平收購(gòu)租金。在房地產(chǎn)市場(chǎng)節(jié)節(jié)攀升時(shí)，租金收入會(huì)水漲船高；而一旦特許經(jīng)營(yíng)商表現(xiàn)欠佳，也可以隨時(shí)將他們“掃地出門(mén)”。一些持有麥當(dāng)勞股票的對(duì)沖基金經(jīng)理們甚至曾經(jīng)想過(guò)，把麥當(dāng)勞的餐飲和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)拆分成兩部分，以便更有效地管理資產(chǎn)。

　　“麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)會(huì)把控從收購(gòu)物業(yè)、食品供應(yīng)鏈、IT 系統(tǒng)、管理模式在內(nèi)的一系列環(huán)節(jié)，早期的培訓(xùn)管理也是由總部負(fù)責(zé)，分擔(dān)給特許經(jīng)營(yíng)商的只有裝修，以及店面成熟后的管理業(yè)務(wù)，上軌道之后干預(yù)才會(huì)少一點(diǎn)。

　　星巴克在全球的大部分門(mén)店都是自營(yíng)，但所有物業(yè)都是租賃來(lái)的，而且由于品牌優(yōu)勢(shì)，可以拿到相對(duì)低的租金。這樣，開(kāi)一個(gè)新店時(shí)在裝修、設(shè)備上的投入，依靠穩(wěn)定的現(xiàn)金流很快就能回收。買(mǎi)地和租地，以及這兩種模式擴(kuò)張速度的快慢，就是麥當(dāng)勞與星巴克目前門(mén)店增速差距如此之大的根本區(qū)別?！狈迦鹳Y本副總裁黃海向《好奇心日?qǐng)?bào)》表示。

　　同樣都是選人流量大的地方開(kāi)店，但星巴克用多個(gè)門(mén)店侵略性地覆蓋一個(gè)地區(qū)

　　如果你生活在北京上海等一線城市，很容易感覺(jué)到星巴克在同一地段的“密集”。但你很少會(huì)在較小的范圍內(nèi)看到兩家麥當(dāng)勞。

　　“星巴克采取了一種簡(jiǎn)單的擴(kuò)張戰(zhàn)略，即用大量的商店侵略性地覆蓋一個(gè)地區(qū)。這樣做有助于幫助公司降低運(yùn)輸和管理成本，同時(shí)將顧客流分散到臨近的其他店，可以減輕每個(gè)獨(dú)立店顧客排隊(duì)等候的情況?！痹凇镀奉悮⑹帧芬粫?shū)中，美國(guó)零售業(yè)研究者 Robert Spector 這樣評(píng)價(jià)星巴克的這種開(kāi)店策略。

　　在紐約市經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的曼哈頓島，星巴克的密度是每平方英里 6 家以上，平均每 1.5 萬(wàn)人就能接觸到 1 家星巴克。

　　以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海為例：目前近 500 家門(mén)店已經(jīng)覆蓋整個(gè)市中心、以及后期開(kāi)發(fā)出來(lái)的數(shù)個(gè)城市副中心。

　　在 1980 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門(mén)研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克早期門(mén)店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購(gòu)物中心、機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購(gòu)物區(qū)域）占比最高。

　　在商務(wù)區(qū)和購(gòu)物區(qū)兩類門(mén)店中，前者開(kāi)在辦公樓底層，店面小、外帶比例高；后者則可以滿足社區(qū)居民日常購(gòu)物時(shí)的聊天、社交需求。這樣做的好處是，能夠用更小的店鋪面積，帶來(lái)更大的客流量和銷售收入。

　　星巴克的門(mén)店面積一般都比麥當(dāng)勞小，這也讓星巴克在尋找物業(yè)時(shí)，能夠更靈活。

　　麥當(dāng)勞比星巴克的坪效高，但每個(gè)星巴克員工為公司創(chuàng)造的收益比麥當(dāng)勞要高

　　如果沒(méi)有足夠多的門(mén)店作為支撐，客單價(jià)相對(duì)較低的星巴克，還是無(wú)法達(dá)到麥當(dāng)勞那樣的單店盈利水準(zhǔn)。事實(shí)上，在行業(yè)機(jī)構(gòu) QSR 的年度榜單中，麥當(dāng)勞幾乎一直是全美坪效（單位面積物業(yè)所帶來(lái)的銷售額）最高的餐飲品牌，僅在 2010 年被炸雞品牌 Chick-fil-A 短暫超越。

　　但按年報(bào)披露的數(shù)字計(jì)算，全球每位星巴克雇員一年能為公司創(chuàng)造的營(yíng)收，目前基本相當(dāng)于麥當(dāng)勞的 4 倍。它可能已經(jīng)是整個(gè)行業(yè)里員工效率最高的公司之一了。

　　更少的人力成本，意味著更高的效率。

　　更快上市、更早拓展海外市場(chǎng)，讓星巴克更好地利用了全球化機(jī)會(huì)

　　在麥當(dāng)勞和星巴克發(fā)家的美國(guó)本土，餐飲業(yè)是一個(gè)年收入達(dá)到 7092 億美元，行業(yè)雇員數(shù)達(dá)到 1400 萬(wàn)人的行業(yè)，也是全球最大的餐飲市場(chǎng)。而這個(gè)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，也有賴于居民消費(fèi)習(xí)慣的變化：目前，43% 的美國(guó)人每周外出就餐至少一次；到 2015 年，美國(guó)餐飲業(yè)收入占到了居民食品消費(fèi)的 47%。

　　由于本土市場(chǎng)潛力巨大，麥當(dāng)勞的前 50 年基本都致力于此，直到 1990 年代才開(kāi)始大力拓展海外市場(chǎng)。

　　但在上市和全球化的幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，星巴克的 CEO 舒爾茨都推動(dòng)著公司更快做出決策。

　　1992 年星巴克上市時(shí)只有 165 家門(mén)店，4 年后就開(kāi)始大規(guī)模拓展海外業(yè)務(wù)；而麥當(dāng)勞等到擁有 700 多家門(mén)店時(shí)才得以上市，拓展海外市場(chǎng)更是在公司成立 50 年之后才開(kāi)始做的事。

　　更早上市，也意味著星巴克可以有效利用融資、發(fā)債、收購(gòu)股票等一系列金融手段，靈活解決公司擴(kuò)張過(guò)程中可能面臨的資金問(wèn)題，并逐步收回在發(fā)展成熟的海外市場(chǎng)的控制權(quán)。而公司的品牌價(jià)值和市值，也在這一過(guò)程中被逐步提升，顯示出了很強(qiáng)的“杠桿效應(yīng)”。

　　在 20 世紀(jì)末期，麥當(dāng)勞被公認(rèn)為高速成長(zhǎng)的跨國(guó)公司典范，是美式資本主義在全球取得輝煌勝利的標(biāo)志。但從實(shí)際的增長(zhǎng)情況來(lái)看，星巴克才是真正利用好這一機(jī)會(huì)，獲得了巨大成長(zhǎng)空間的公司。

　　對(duì)于未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)把握，星巴克比麥當(dāng)勞更敏感，數(shù)字化是最典型的了

　　在野村證券分析師 Mark Kalinowski 的報(bào)告中，曾將星巴克與 Chick-fil-A 并稱為行業(yè)內(nèi)兩大最注重技術(shù)的連鎖餐飲公司——從店面 Wi-Fi 系統(tǒng)、公司網(wǎng)站、App 到社交網(wǎng)絡(luò)賬號(hào)，星巴克很早就開(kāi)始使用這些數(shù)字化手段了解消費(fèi)者需求，并對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。

　　而麥當(dāng)勞正兒八經(jīng)地在全公司推行數(shù)字化業(yè)務(wù)，則要到 2015 年。于是到 2016 年，你能看到他們密集地開(kāi)始測(cè)試自助點(diǎn)單機(jī)、App 點(diǎn)單、移動(dòng)支付、第三方平臺(tái)外賣……總之，是各種各樣的線上渠道。

　　另外，星巴克在數(shù)字化的過(guò)程中，把更多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)都掌握在了自己手上。以中國(guó)市場(chǎng)為例，不管是進(jìn)入天貓開(kāi)旗艦店，還是和微信合作手機(jī)支付，你都會(huì)看到星巴克的謹(jǐn)慎。而麥當(dāng)勞要大力發(fā)展的外賣業(yè)務(wù)，則會(huì)讓更多的用戶數(shù)據(jù)留在第三方外賣平臺(tái)上。我們?cè)谥暗奈恼轮蟹治鲞^(guò)，這可能會(huì)讓麥當(dāng)勞獲取不錯(cuò)的銷售數(shù)據(jù)，但失去對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)變化的敏感度。

　　但不管是對(duì)于星巴克還是麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，成為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的大公司，還需要經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。這個(gè)過(guò)程中，也可能伴隨著一些陣痛。比如，星巴克在美國(guó) 1200 家門(mén)店推行的移動(dòng)點(diǎn)單和支付業(yè)務(wù)，雖然將這些門(mén)店的交易量推高到了過(guò)去 18 個(gè)月來(lái)的最高水平，但通過(guò) App 下單在備餐區(qū)造成的“隱形訂單”、以及領(lǐng)餐區(qū)的長(zhǎng)隊(duì)，反而可能拖垮了門(mén)店最看重的“效率”。麥當(dāng)勞也有同樣的問(wèn)題。

　　星巴克短期內(nèi)的解決方法是在店內(nèi)增加更多人手。長(zhǎng)期來(lái)看，星巴克計(jì)劃改變店內(nèi)空間設(shè)計(jì)。麥當(dāng)勞則希望設(shè)計(jì)一個(gè)專門(mén)的 App 功能以追蹤用戶的位置，確保訂單在正確的餐廳和時(shí)間準(zhǔn)備好，避免食物放太久。

　　星巴克的“進(jìn)化”，最終還是因?yàn)槭袌?chǎng)需求的變化

　　麥當(dāng)勞打破了人們對(duì)于“正餐”形式的概念，用干凈的環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、快捷、高效和高品質(zhì)的服務(wù)，最終滿足的其實(shí)還是人們對(duì)于食物的基本需求。所謂的快餐，也就是快速獲取能量。

　　星巴克提供的則是一種體驗(yàn)，是食物之外的那一部分空間概念：消費(fèi)者來(lái)到店內(nèi)，更多是尋求家與辦公室之外用于放松、社交的第三空間，咖啡飲品僅是附加服務(wù)。

　　相比而言，它比麥當(dāng)勞要更難獲取消費(fèi)者。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這也是比麥當(dāng)勞“進(jìn)化”的地方。你從下圖也能看到這具體是指什么。

　　它最終所順應(yīng)的，還是我們作為消費(fèi)者對(duì)于“吃點(diǎn)什么”這件事上需求的變化——不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡選擇，還是想要滿足基因深處對(duì)于甜食和脂肪的需求，在星巴克的門(mén)店里都能夠得到實(shí)現(xiàn)。

　　而星巴克的標(biāo)準(zhǔn)化改造，可能也學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)

　　你可能也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，麥當(dāng)勞為了提高備餐效率而專門(mén)設(shè)計(jì)出的雙面烤盤(pán)和 V 型薯?xiàng)l鏟——這是這家大公司曾在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的又一類革新。

　　為了保證在數(shù)萬(wàn)家門(mén)店內(nèi)都能銷售幾乎同一水平的產(chǎn)品與服務(wù)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程不可或缺。甚至，連原材料供應(yīng)商都要接受類似的量化管理，因?yàn)橐坏┘庸ぴ牧媳容^穩(wěn)定，在加工工藝穩(wěn)定的情況下，產(chǎn)品的質(zhì)量也是穩(wěn)定的，這就減少了服務(wù)過(guò)程中的不確定性；可以更加有計(jì)劃地對(duì)流程進(jìn)行梳理，以提高服務(wù)效率。

　　雖然在出品標(biāo)準(zhǔn)和速度上有著同樣嚴(yán)格的量化指標(biāo)，但星巴克一度沒(méi)有太過(guò)在意器具層面的改造。由于推廣的是意式咖啡文化，星巴克的店面內(nèi)過(guò)去使用的也是意大利品牌 La Marzocco 的咖啡機(jī)，這臺(tái)半自動(dòng)的機(jī)器需要控制 Espresso 的萃取時(shí)間和壓力等變量，咖啡師需要手工裝填、按壓咖啡粉。

　　但自從星巴克從 1999 年引入全自動(dòng)咖啡機(jī) Thermoplan 后，事情就變得簡(jiǎn)單多了：店員只需要定時(shí)裝填咖啡豆，按需在機(jī)器上按下按鈕，就能很快地獲得一份濃縮咖啡，使整條流水線更快地滾動(dòng)起來(lái)。

　　不可否認(rèn)的是，麥當(dāng)勞作為全球最大連鎖餐飲公司，為整個(gè)行業(yè)積淀了不少商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，或者啟發(fā)。

　　距離 4 萬(wàn)家還有一段時(shí)間，但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來(lái)了

　　1965-1991 年，麥當(dāng)勞在美國(guó)本土平均每年 42% 的營(yíng)收增長(zhǎng)，很大一部分來(lái)自新門(mén)店的業(yè)績(jī)；而在 1990 年代的海外擴(kuò)張過(guò)程中，鼎盛時(shí)期的麥當(dāng)勞一年可以開(kāi)出 2000 家新店。

　　但隨著麥當(dāng)勞在全球門(mén)店數(shù)近年增至 3.5 萬(wàn)家以上，如何和特許經(jīng)營(yíng)商一起運(yùn)營(yíng)好這些門(mén)店，讓它們不至于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中倒閉，成了比開(kāi)店更值得關(guān)注的事。相比之下，星巴克的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，可能還要過(guò)一段時(shí)間才會(huì)真正到來(lái)。

　　但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來(lái)了。最近五個(gè)季度，星巴克的同店銷售額都沒(méi)能達(dá)到華爾街的預(yù)期，增速已經(jīng)放緩到 3%，為 2009 年以來(lái)的最差水平。

　　認(rèn)真做午餐， 5 年內(nèi)讓食品銷售額翻倍，意圖已經(jīng)很明顯了吧？