2013年上半年，奇瑞16萬臺銷量被甩出前十，“艾瑞澤7”或成止痛良藥，品牌架構(gòu)積極"縮編"。
2010年，深陷危局的奇瑞汽車宣布開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，三年后，以一款名為“艾瑞澤7”的產(chǎn)品為開端，奇瑞即將交上最終答卷。
7月9日，安徽蕪湖，一場場面熱烈的溝通會在奇瑞汽車的工廠內(nèi)上演。溝通會的主角是奇瑞即將在本月底發(fā)布的艾瑞澤7，溝通會的背景則是三年里，奇瑞到底做了什么，它到底發(fā)生了怎樣的改變?
說實(shí)話，第一眼看到艾瑞澤7，所有人都并不會意識到這是一款屬于“奇瑞”的車，因?yàn)闊o論從內(nèi)飾還是外觀上來說，比起奇瑞以往的產(chǎn)品，艾瑞澤7都有很大的提升。
而究其內(nèi)里，這也正是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所帶給奇瑞的改變。
用奇瑞自己的說法，就是其已經(jīng)在逐步回歸一個品牌，并正在以符合國際標(biāo)準(zhǔn)的正向開發(fā)流程體系造車。而實(shí)際上，更為直觀點(diǎn)的理解，以前奇瑞的開發(fā)團(tuán)隊(duì)有數(shù)幾千人，這數(shù)千個人是分成不同的小組在開發(fā)幾十種不同的產(chǎn)品，但現(xiàn)在卻是所有資源優(yōu)勢集中，數(shù)千人用體系和流程驅(qū)動來開發(fā)同一款車型。
在這樣的轉(zhuǎn)變中，奇瑞曾歷經(jīng)陣痛。所以“艾瑞澤7的發(fā)布并不只是銷量意義那么簡單”。在采訪中，奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理黃華瓊稱：“我們更希望艾瑞澤7能給奇瑞帶來全新理念的建立，全新標(biāo)準(zhǔn)的建立，全新體系的建立，這才是我們最主要的目的?！?/p>
求變之迫切
今年上半年對于奇瑞而言，依然是個難熬的半年。數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月，奇瑞汽車的銷量為16萬臺。這一數(shù)字不僅使其被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩出了銷量前十的排行榜，并且與曾經(jīng)的“小弟”長城汽車(601633,股吧)相比，奇瑞的差距也在慢慢拉大。
不斷“失血”似乎正在成為這個曾被譽(yù)為“自主品牌旗手”企業(yè)的常態(tài)，這樣的情形與那個曾連續(xù)11年自主品牌銷量第一，連續(xù)9年國內(nèi)乘用車出口第一的“奇瑞”相比，仿若一個在“天上”一個在“人間”。
資料顯示，奇瑞曾經(jīng)是國產(chǎn)自主品牌的老大，在最“巔峰”的時候，奇瑞不僅在銷量上以絕對優(yōu)勢領(lǐng)軍國內(nèi)自主品牌車企，而且一度逼平上海大眾等老牌合資企業(yè)。早在2006年4月，奇瑞就以30.5萬輛的成績殺入乘用車行業(yè)銷量四強(qiáng)，成為第一家年銷乘用車達(dá)到30萬輛級的自主品牌，也是中國汽車史上繼大眾和通用之后，第三個達(dá)此量級的品牌。
不過隨著市場競爭環(huán)境的變化，以及奇瑞自身管理粗放、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等原因，尤其是2009年推出了多品牌體系，由原來的奇瑞單一品牌擴(kuò)張為奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌，導(dǎo)致品牌及產(chǎn)品線急劇擴(kuò)張，分散了奇瑞的研發(fā)、產(chǎn)品及渠道資源等，奇瑞也開始付出慘痛的代價。
數(shù)據(jù)顯示，2010年，奇瑞將銷量目標(biāo)定為70萬輛。不過這一年，它并沒有完成目標(biāo)。此后，奇瑞的銷量開始一路下滑。并且，自2009年開始，奇瑞已連續(xù)四年出現(xiàn)經(jīng)營性虧損，累計(jì)虧損額已超過20億元。
“奇瑞汽車所面臨的已經(jīng)不再是發(fā)展問題，而是生存問題。”奇瑞常務(wù)副總經(jīng)理郭謙曾這樣說。
在這種情況下，變革就成為了必然之勢，壯士割腕、痛定思痛成為了這家自主品牌車企的唯一選擇。
轉(zhuǎn)型思路
奇瑞的轉(zhuǎn)型之路始于2010年。
當(dāng)年，中國汽車行業(yè)的生存環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化，合資品牌對自主品牌的瘋狂絞殺以及中國消費(fèi)者的汽車消費(fèi)升級需求使得所有企業(yè)都度過了那段再造什么產(chǎn)品就能賣什么產(chǎn)品的美好時光。從市場本身來說，奇瑞必須按照行業(yè)固有的規(guī)律性去前進(jìn)(在成長初期，奇瑞與大多數(shù)的自主品牌一樣走的是一條逆向開發(fā)之路，無論產(chǎn)品還是品牌，都曾有過“山寨”的歷史)。
而對此，以尹同躍為首的奇瑞管理層也一致認(rèn)為，奇瑞不能再追求速度和規(guī)模，它的下一個目標(biāo)應(yīng)是“做對產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”。即在產(chǎn)品開發(fā)方面逐步向“全面正向產(chǎn)品開發(fā)體系”轉(zhuǎn)型，同時將對現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌架構(gòu)進(jìn)行“縮編”。
為此，奇瑞開始"推倒重建"其從2009年開始實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，并確定了建立一個統(tǒng)一的體系，回歸一個奇瑞品牌，打造包括技術(shù)、國際化和體系在內(nèi)的三個核心能力的轉(zhuǎn)型策略。
并且奇瑞還希望能夠通過組織架構(gòu)變革，實(shí)現(xiàn)“縱向職能體系/資源整合，橫向產(chǎn)品線拉動”的矩陣式管理體系，從而在組織機(jī)構(gòu)上保障資源整合和市場導(dǎo)向，并將技術(shù)優(yōu)勢通過體系轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。
在這過程中，奇瑞可謂動作不斷。2011年，奇瑞正式撤銷威麟事業(yè)部，同時將威麟和瑞麒品牌的銷售均劃歸到奇瑞銷售公司，隨后奇瑞在此基礎(chǔ)上形成了奇瑞汽車銷售公司、旗云銷售公司兩大銷售陣線。
2012年下半年，奇瑞又宣布將旗云銷售公司并入奇瑞汽車銷售公司，成立奇瑞銷售總公司。
此后不久，奇瑞又裁撤了旗云汽車事業(yè)部及其所屬的旗云汽車工程研究院、旗云汽車工程研究二院等機(jī)構(gòu)。同時，奇瑞汽車工程研究總院更名為奇瑞汽車工程技術(shù)研究總院，裁撤產(chǎn)品開發(fā)中心、技術(shù)中心以及APOLLO工作組，部分職能及機(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)給新成立的產(chǎn)品開發(fā)管理中心和上海研發(fā)中心。
一系列的動作讓奇瑞時時處于風(fēng)口浪尖，奇瑞股份有限公司的員工也從此前的3.3萬人縮減到了2.4萬人。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對于奇瑞來說，此次轉(zhuǎn)型可謂脫胎換骨，而且奇瑞已幾乎失去了調(diào)轉(zhuǎn)船頭的可能。
重劃產(chǎn)品陣營
奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用了三年的時間。
今年4月，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型臨近收官的奇瑞通過一場主題為“技術(shù) 奇瑞 中國夢”的發(fā)布會，正式發(fā)布了其全新的品牌LOGO和“回歸一個奇瑞”的品牌戰(zhàn)略，并首度向外界展示了其充滿國際化色彩的研發(fā)高管團(tuán)隊(duì)。
按照規(guī)劃，奇瑞的戰(zhàn)略目標(biāo)將分三個階段實(shí)施。長期目標(biāo)是2020年成為具有國際競爭力的世界級汽車企業(yè)。之前分兩步走：第一階段2013-2016年，穩(wěn)固在入門級汽車市場的領(lǐng)先地位，成為中國最好的品牌汽車企業(yè);2016-2020年達(dá)到主流跨國汽車企業(yè)的體系能力，產(chǎn)品主要技術(shù)性能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)水平。
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